作为国内最早一批筑路养护装备研发制造企业，在面对市场需求和商业模式发生深刻变化时，西筑公司按照中交集团总体要求，深入分析系统性问题，坚持刀刃向内，深化战略改革，取得了有目共睹的工作实绩，专精特新“新西筑”雏形已经显现。
“升级版”战略逐步明确
西筑公司坚持“装备研发制造为核心，路面专业施工和新能源环保智慧业务协调发展”的总体布局，将原有7家子分公司通过内部专业化整合形成装备制造、路面和能源环保科技3家分公司，业务边界更加明晰。装备制造板块是西筑公司支柱产业，围绕养护公路机械装备研发制造和绿色转型，引进研发技术人才10名，研发费用投入同比增加11%。路面施工板块是西筑公司延伸产业链、带动产品销售的重要业务，2023年路面施工合同额已达9.4亿元，创历史新高。坚持主业相关多元的发展思路，新设能源环保科技分公司，着重围绕光伏、节能照明和生物工程设备研发制造等方向，战略性新兴产业和转型升级的主要方向已基本确定。
治理能力不断提升
西筑公司领导班子每月定期召开总部干部职工大会，全面打通内设机构沟通壁垒，定期公告改革成效，极大促进职工对公司改革动态的了解，坚定了迎接改革任务的信心与决心，推动了总部“大脑、中枢”作用高效发挥。刚性运用考核结果，严格考核调整中层管理人员，贯彻干部能上能下，全面实行公开招聘，全员起立、竞聘上岗，竞聘上岗率100%，做到人员能进能出，同级员工绩效薪酬高平差达15%以上，实现收入能高能低，将原本7个业务机构重组为3个，落实机构能增能减。盘点划拨资产，做实经营主体，提升经营层合同权限，审批流程更加精简灵活，在《经营业绩责任书》中明确了基本目标绩效和超额目标绩效，“四能”改革全面落地，深度激发了业务板块独立经营的活力。建立覆盖全业务板块的合规、科研、营销、质量、安全体系，细化“三会”议事清单，实行“一会、一表、三清单”等管理创新手段，管理精细化进一步显现。
协同机制更加健全
以融入“三核五商”新中交为基本点，在中交集团所涉业务领域积极找寻利益交汇点，全力满足装备支撑的战略需要，充分发挥西筑公司交通强国建设试点的作用，以优质的产品和高效的服务为保障，加强与集团内部单位的密切合作，策应集团产业链需求，提升不同环节的协同价值。通过主动对接集团总部、区域总部、工程单位、海外平台、项目经理部及地方政府，区域高端对接的能力不断提升，构建了一体化协同联动业务模式，形成“资源共享、强强联合”的协同发展新格局。重点围绕总分营销机构联动、二级单位总部层面—三级公司层面—项目层面三级开发体系联动，建立了与集团内部各工程局的协同对接网络，形成了分层级“端到端”的资源共享机制，业务拓展渠道更加广阔。
科技攻关成效凸显
紧密对接各链长单位，对路面、桥隧、房建、市政、环保、地铁业务领域装备需求进行细分，与中交二公局深度合作，直插项目施工一线对设备现状、使用场景、市场需求等信息进行深入调研，组织集团科数部、高校教授、行业专家召开了山岭隧道新产品研讨会，新增产品研发计划8项，目前，生物卫生间、厨余垃圾处理装备等环保新产品完成研发，Q3000出口快搬型沥青搅拌装备开始试制，2款新产品正在进行输出评审，预计明年初完成试制。推出的“智慧项目部”为项目从装备到服务端提供低碳、环保、智能的一揽子解决方案。
减亏治亏成效初现
健全了经营计划、全面预算、运营监控、绩效考核的闭环生产运营管控体系，将防亏减亏指标纳入绩效考核，严格落实防亏减亏主体责任。不断优化采购流程，运用集中招标采购模式降低采购成本，开展不同区域产品调研，拓宽关键物资供应渠道，大大节约了成本。大力开展防亏减亏全层级专项督导，建立“一项目一策”的运营监控和专项督导机制，逐项排班，深入项目进行运营、安全等多方位共享督导，降低了项目亏损风险，促进了项目运营质效提升。围绕“一增两稳三提升”的目标任务，严格落实防亏减亏“一法人一策”工作要求，强化开源节流，实现新签合同额、营业收入、产值等经营指标的稳步上升，截至目前，新签合同额完成全年目标的135%，同比增长230%；营业收入同比增长11%。
