（本文原载于《国资报告》11月刊 ）
2010年7月，正在中国福马机械集团公司（下称中国福马）担任总经理的吴培国，意外地收到了一纸调令，出任中国工程机械总公司总经理。到任后，他很快迎来了自己的全新角色——中国机械工业集团有限公司（下称国机集团）重组旗下工程机械板块业务第一负责人。
面对这盘重组大棋，吴培国心头反复思量：凭借自己对相关企业的了解，以及有国机集团的支持，对于这次重组并不缺乏底气。但信心之余，重组任务的关键性令他感到肩头沉甸甸的。
彼时，国机集团围绕工程机械板块展开了一系列外部重组，中国福马、中国一拖集团有限公司（下称中国一拖）等一批老牌制造企业相继加盟后，国机集团工程机械产业链趋于完善，制造能力大幅提升。但工程机械板块业务重叠、难以协同等矛盾始终存在。着眼于快速、有力提升工程机械业务，不错失发展有利时机，国机集团决定下大气力整合资源、精干主业，此次专业化重组事关全局。
时间证明，国机集团的这次重组是及时的，以吴培国为首的团队不但挑起了重组大梁，步伐还走得颇为稳健。自2011年1月28日，中国国机重工集团有限公司（下称国机重工）正式成立以来，企业整合中不断积蓄能量。在工程机械世界50强榜上，从昔日无名到2017年上升至40位，国机重工逐渐攀向了世界制造业的高峰。重组以来，国机重工裹挟着工程机械行业断崖式下滑的寒风，在整合出海、结构优化、品牌一体化、创新改革中破茧蝶变。
寒冬中坚定方向
国机重工的诞生，是国机集团依托优势资源的一次竞争力再造。
2008-2010年间，国机集团在一系列的重组中，已经坐拥中国最大的农业机械、林业机械、地质装备制造企业，具备了做强做优工程机械主业的雄厚基础。
依托已有的工程机械制造优势，国机集团以原中国工程机械总公司为平台（含天工院、鼎盛天工、中工成套公司），将中国福马所属常林股份有限公司、常林机械有限公司，中国一拖所属的洛阳建筑机械有限公司、洛阳工程机械有限公司等相关工程机械资源实施整合。至此，国机集团工程机械制造核心主业整合迈出实质性步伐。
重组伊始，摆在吴培国眼前的企业版图就呈现出了鲜明优势：从业务构成看，企业研发实力依托公司拥有国内惟一的工程机械研究院所——天津工程研究院，以及集团内两个国家级企业技术中心和博士后科研工作站；制造实力依托常林股份、鼎盛天工和洛建，形成了涵盖装载机、液压挖掘机、平地机及工程机械零部件等完整产品链；从区位分布看，常林股份，鼎盛天工和洛建市场辐射华北、华东、华中等地区，全国战略布局初步形成。
同时，重组面对的诸多问题也颇为棘手。“当年的竞争对手，如今通过重组整合成为一家企业，产品的同质性、文化的差异性、发展的不平衡性就成为一个十分突出的问题，怎样实现科学合理的结构调整，同时兼顾平衡、协调发展就成为摆在国机重工面前的一个重要问题。”吴培国说。
从关键问题着手，经过反复研究，国机重工最终出台方案：确立总部业务转型思路,提出“工程机械及相关重工领域研发制造，工程承包及贸易、服务”三大主业。围绕以施工带动工程装备、以工程装备支撑施工的发展模式，重点开发基础设施建设、环境工程、矿业工程和农业工程等项目，实现业务转型。
国机重工这艘联合舰队日渐打磨成型，准备乘风起航。但一场突如其来的行业寒冬，为既定计划设置了全新背景。不过，此时的国机重工重组步伐并未停滞，而是以一种新的方式向前行进。
几乎与国机重工成立同步，从2011年年初开始，中国市场包括挖掘机、装载机、推土机在内的主要工程机械产品的销量开始大幅下降。其中，挖掘机市场更是出现了历史上鲜有的增幅与规模“双降”局面。狂飙突进的黄金时代戛然而止，整个行业一片茫然。
“这是当时没有预料到的情况”，吴培国表示，“在当时的大环境下，我们不得不放缓内部融合及改革调整的步伐，把重心转向企业的正常生产上来。”
他指出，在当时情况下，一个正常经营的企业，都要千方百计的维持生存和发展，更何况一个刚刚重组的企业。
以稳若泰山之势直面行业危机，国机重工这家新生企业从容应变。吴培国及时调速转向，以应对行业寒冬。一方面，企业沿着既定战略加快产品结构、产业结构和资产结构调整，进行内部资源整合、共享和抱团取暖；另一方面，积极巩固国内市场并大力开拓海外业务，践行品牌一体化战略，从形合资合逐步向人合情合渗透。
以聚合资源、拓宽市场来提升盈利能力为明线，以结构优化、转型升级来增强抗风险能力为暗线推动企业重组，国机重工走上了变革发展的全新轨道。一明一暗，串联成国机重工破茧蝶变的演进逻辑。
打响出海第一枪
行业环境持续恶化，国内市场空间被持续挤压。新生不久的国机重工需要稳定的市场夯实发展根基，将目光投向海外，成为国机重工布下的一颗先手棋。
在国机重工成立之初布局海外市场，是公司内部颇具争议的问题。如何确保一个新生品牌在海外陌生的市场立得住脚？吴培国常常面对这样的提问。
面对质疑，吴培国有着自己的独特思考，“原有的常林、鼎盛、洛建、长江四大品牌国际化程度不高，有些企业刚刚起步，有些根本就没有起步，这个时候进行统一海外布局，可以有效消除重复建设，以及同业间的相互竞争。”
为了更好地整合资源，集中平台优势，国机重工成立之初在集团层面就组建海外业务部门，这是国机重工集团成立后迈出资源整合的第一步，也被吴培国比作上任后的第一把火。
通过实施海外市场一体化，统一品牌、产品和服务，谋划和布局好海外网络，效益正逐步显现。尤其是近年来，伴随着“一带一路”的深入推进，国机重工在包括“一带一路”沿线各国在内的130多个国家和地区建立了营销网络，产品已成功在非洲、亚洲、南美洲、大洋洲等广泛应用，并在东南亚、中东、西非等地建立了组装生产基地；国机重工在亚太、非洲、东南亚、中东等地区承担了多个工程项目，并有效带动了装备批量出口。
近三年来，国机重工和“一带一路”沿线国家签订项目及产品合同额共计12亿美元，正在洽谈合同额达16亿美元。
扬帆海外市场，开启了国机重工海外资源共享的快车道。重组近七年来，通过直销、扩大代理商、电子商务、8S店建设、攻关大客户、集团内兄弟企业抱团取暖等方式拓展营销渠道；同时，积极推进降本增效，建设集团集采平台，采取集采分供等模式，使钢材、发动机、轮胎等采购成本有一定程度下降。
2017年8月15日，国机重工集团国际发展有限公司正式启动模拟运行，这标志国机重工正式实现海外业务一体化。国机重工国际公司的成立，有助于海外业务的整合发展，将为助力再造“海外新国机”发挥更多力量。
吴培国表示，作为“一带一路”战略的受益者，“十三五”期间，国机重工将在工贸业务上加快布局，特别是在“一带一路”地区，仍将不断聚焦核心领域，形成专业优势，并实现与装备制造板块的良性互动，通过项目带动，促进装备制造业务的结构调整，使之成为国机重工持续发展的发动机和稳定器。
优化结构向高端挺进
海外市场风生水起，为国机重工重组整合奠定了基础，兄弟企业抱团取暖的合作意识显著增强。但持续下行的市场走势，使得企业生存发展危机依然存在。面对机械制造行业低端制造产能过剩、高端装备供给不足的严峻现实，国机重工向产业链和价值链高端挺进迫在眉睫。
“明者因时而变，知者随事而制。我们决不能身体已进入新常态，而脑袋还停留在高速增长的过去时。”面对残酷寒冬，吴培国表示。
转型升级，在于抓重点、抓难点、抓关键。近年来，国机重工立足传统产品，对标一流，抓好产品升级。立足开展对标一流，缩短与行业的差距，挖掘机、装载机和汽车起重机等部分产品技术性能及水平得到快速提升。
为加快产品结构调整，国机重工向环卫机械、矿业机械拓展；环卫机械围绕成为“清洁城市、清洁乡村”系统方案解决者的战略，完成了餐厨垃圾车、污泥转运车、8m3吊装式垃圾车、20T级拉臂钩等环卫产品开发。矿业机械完成了井工矿装备以及露天大型化产品的研发。
值得一提的是，抢抓“中国制造2025”带来的升级机遇期，国机重工围绕装备制造延伸出工程贸易业务和服务业务，这也成为其保持持续快速发展的重要支撑。
从中国制造迈步智能制造，国机重工拳头产品投向市场。2017年9月20日，第十四届中国(北京)国际工程机械、建材机械及矿山机械展览与技术交流会（以下简称“北京BICES 2017”），国机重工推出的新产品进行了集中亮相，其中GYL263RC遥控无人驾驶垃圾压实机可谓最大亮点。
“今后，国机重工在工程机械业务板块要通过聚焦传统产品，做细分产品、细分市场的领先者。同时，要通过智能化、大型化、绿色环保等技术领先和差异化战略来加快产品的转型升级和核心竞争力提升，为国机重工的长远发展筑牢根基。”吴培国表示。
自重组以来，国机重工工程装备、工贸及服务三大主业结构调整取得积极进展，有效地抵抗了市场下行带来的经营性风险。
对比一组数据，变化更具说服力。2011-2016年，整个中国工程机械行业的市场规模下降了近67%，而国机重工仅下降30%；出口额都保持了两位数的增长，2015年出口增长率高达60%，明显好于大势。
顶着行业断崖式下滑压力，国机重工无论是营业收入还是利润下降幅度均远小于行业降幅平均水平的国机重工，实现了逆势突围。
以品牌一体化推动深度融合
因重组而生的国机重工，背负着扛起国机集团工程机械业务发展大旗的天然使命。在继承中发展，在发展中融合，国机重工需要架构一条连接过去和未来的桥梁，凝聚力量，融通资源。巧妙的是，国机重工定位在了品牌这一载体。
世界一流企业，锻造出世界一流的品牌。反之，响当当的世界品牌，也铸就了世界强企浓郁的文化底色。继承着中国机械制造业优良品牌基因的国机重工，自成立之日起，就被烙下了浓重的品牌印记。
为了实现资源整合及一体化运行的目标，国机重工一直在为早日实现品牌一体化而精心布局。为此，2011年10月17日，国机重工就在人民大会堂举行了公司揭牌成立及SINOMACH品牌发布仪式，并在同年的北京BICES展上推出了以挖掘机为代表的SINOMACH产品。
不过，遵循着品牌一体化的发展规律，国机重工并未选择在集团成立之日就全盘铺开。
“国机重工旗下最年轻的企业也有50年历史。鼎盛天工、常林、洛建、长江等品牌都非常成熟，都是各自专业领域的优势品牌。所以，国机重工现阶段要实行多品牌战略。”国机重工成立之初，吴培国就公开谈到这一发展设想。
不过，这并不意味品牌一体化战略就此搁浅，而是等待时机成熟。按照吴培国的想法，“具价值的‘国机重工’品牌，不论是产品性能、质量，销售、服务实力，还是研制体系都有相应的标准。产品跟得上的才能使用国机重工品牌，跟不上就不能用国机重工的品牌，尤其是SINOMACH不仅代表国机重工，更代表国机集团和中国制造的形象。”
经历五年的产品、技术储备，国机重工在2016年11月20日上海宝马展期间，正式启动了SINOMACH品牌一体化战略。按照既定计划，预计2017年底，长江、洛建、鼎盛三大品牌将正式成为历史。
重组以来，以品牌一体化为战略引领，国机重工对内先后编制了国机重工SINOMAH品牌发展战略，制定了品牌一体化实施方案，颁布了SINOMACH产品标准，开展了质量提升专项活动，进行了SINOMACH产品品牌的内部认证，在国内市场推进使用联合品牌过渡、在国际市场统一使用SINOMACH品牌；对外加大宣传力度，累计投入近亿元进行SINOMACH品牌的宣传推广，加大SINOMACH品牌文化建设，塑造品牌形象等。
五年来的工作，国机重工先后荣获行业第一批14家3A级诚信企业，工程机械行业为数不多的工信部首批两化融合管理体系贯标试点企业，旗下众多产品荣获TOP50强……国机重工和SINOMACH品牌在行业内外和全球多地逐步声名鹊起，国机重工SINOMACH品牌的认知度和影响力在行业内逐步提升。
从物理整合到实现化学反应，SINOMACH品牌一体化犹如催化剂般，深层次促进企业的融合发展，从形合资合逐步向人和情合迈进。
“全新国机重工”启航
在市场严峻磨砺中一路走来，国机重工从最初的抱团取暖走向了融合共生。一路走来，吴培国感叹：“企业转型没有捷径可言，全是要靠一点一滴、一朝一夕的积累和改变，一个环节一个环节地去抓。”
面临行业寒冬，企业仅仅靠“熬”难以为继。主动从哀鸿遍野的市场大潮中寻找机遇，成为国机重工成长的最大收获。“这次行业调整对国机重工来说，机遇大于挑战，也为企业调整赢得了时间和空间。”吴培国表示。
紧抓行业机遇，国机重工继续在传统业务产能压缩、产品升级的基础上，加快工程贸易、环境业务、矿业、再制造等新型业务发展步伐，培育新的经济增长点；充分依托国家“一带一路”战略和国机集团提出的“再造一个海外新国机”的宏伟目标，全面打造国机重工海外业务核心竞争力和经营能力等。
志之所趋，无远弗届；穷山距海，不能限也。着眼于未来，国机重工提出了十三五末建成“全新国机重工”的总任务，描绘出总部战略定位、供给侧结构性改革、盈利能力提升、业务结构调整、SINOMACH品牌、企业共生文化等全方位改革蓝图，开启了国机重工变革的新征程。
在磨砺中蜕变，在变革中做强。“站在新的发展起点上，我们将不忘初心，牢记使命，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，快马加鞭、聚力前行”成为吴培国心底里最坚定的声音。(本文来自 国机重工集团)
